Ogni studio conosce il proprio fatturato. Pochi sanno quanti appuntamenti perdono ogni mese, quanto aspetta il paziente prima della visita o quanto lavoro amministrativo richiede ogni appuntamento. Sono le domande dell'efficienza organizzativa, e di solito restano senza un numero.
Qui trovi quali indicatori usare per misurare l'efficienza organizzativa dello studio medico, come calcolarli e ogni quanto controllarli.
L'efficienza organizzativa dello studio si misura con quattro indicatori. Ognuno riguarda una delle tre risorse dello studio: l'agenda, il tempo del personale e il tempo del paziente. Ogni indicatore ha una formula semplice e usa dati che lo studio già registra.
Gli indicatori più diffusi negli studi sono economici: fatturato, produzione, incassi. Dicono quanto lo studio guadagna. Non dicono come lavora.
Due studi con lo stesso fatturato possono lavorare in modo molto diverso. Il primo ha l'agenda piena e pochi appuntamenti mancati. Il secondo raggiunge lo stesso risultato con più ore di segreteria e pazienti che aspettano mezz'ora. Il fatturato non mostra questa differenza.
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Risorsa |
Indicatore |
Formula |
Dove trovare il dato |
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Agenda |
Saturazione |
ore prenotate ÷ ore disponibili |
Agenda |
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Agenda |
Tasso di no-show |
appuntamenti mancati senza disdetta ÷ appuntamenti totali |
Agenda |
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Personale |
Ore amministrative per paziente |
ore di lavoro amministrativo ÷ appuntamenti |
Rilevazione a campione, gestionale |
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Paziente |
Tempo di attesa |
inizio reale della visita − orario dell'appuntamento |
Agenda, se registra l'inizio della visita |
Le sezioni che seguono spiegano come calcolare e leggere ogni indicatore.
La saturazione dell'agenda si calcola dividendo le ore prenotate per le ore disponibili nel periodo. Il tasso di no-show si calcola dividendo gli appuntamenti mancati senza disdetta per gli appuntamenti totali. I due indicatori vanno letti insieme: un'agenda piena perde valore se una parte dei pazienti non si presenta.
Le ore disponibili sono quelle in cui lo studio può ricevere pazienti: orari di apertura, operatori presenti, poltrone libere. Le ore prenotate sono quelle occupate da appuntamenti. Se in un mese lo studio ha 400 ore disponibili e 320 prenotate, la saturazione è dell'80%.
Per la saturazione manca una soglia ufficiale. Un valore molto alto lascia poco spazio a urgenze e ritardi, quindi conviene leggerlo insieme al tempo di attesa.
Il tasso di no-show misura gli appuntamenti persi. Conta solo i pazienti che non si presentano e non avvisano. Una disdetta arrivata in tempo resta fuori dal calcolo, perché lo studio può ancora riassegnare lo slot.
Il tempo amministrativo per paziente si calcola dividendo le ore di lavoro amministrativo del periodo per il numero di appuntamenti. Il valore assoluto conta meno del suo andamento. Se il numero cala da un trimestre all'altro, a parità di pazienti, l'organizzazione dello studio sta migliorando.
Il lavoro amministrativo comprende tutte le attività diverse dalla cura: telefonate per fissare o spostare appuntamenti, accettazione, moduli da far firmare, fatture, invii al Sistema TS, richiami. Una parte importante ricade sulla segreteria, ma una quota riguarda anche il medico.
Le ore amministrative sono il dato più difficile da raccogliere. Esistono due strade.
La prima è una rilevazione a campione. Per due settimane il personale annota il tempo dedicato a ogni attività. Il risultato dice quanto tempo amministrativo richiede oggi lo studio. La seconda strada parte da ciò che il gestionale registra: quante azioni sono passate dal sistema invece che dal lavoro manuale. Questa strada misura il tempo già risparmiato.
Il tempo di attesa si calcola sottraendo l'orario dell'appuntamento dall'orario in cui inizia davvero la visita. Si usa la media del periodo, separata per operatore se lo studio ne ha più di uno. È l'indicatore che il paziente percepisce per primo.
Per calcolarlo servono due orari per ogni appuntamento: l'orario previsto e l'inizio reale della visita. Molti studi registrano solo il primo. È sufficiente segnare in agenda il momento in cui il paziente entra nella sala visita.
Il tempo di attesa ha due origini. La prima è l'agenda: visite più lunghe del previsto, appuntamenti troppo ravvicinati, urgenze inserite senza margine. La seconda è il check-in: il paziente arriva in orario, ma deve compilare moduli, firmare documenti e consegnarli in segreteria.
La prima origine si corregge rivedendo la durata delle prestazioni in agenda [Agenda]. La seconda si corregge spostando il lavoro prima della visita. Quando il paziente firma prima ancora di arrivare in studio, l'accettazione dura pochi minuti. Il confronto tra anamnesi compilata prima della visita o in studio [Articolo 6 del cluster] è l'argomento di un articolo dedicato.
Separare le due origini è utile perché cambia la persona che interviene. Sulla durata delle prestazioni decide il medico. Sul check-in interviene la segreteria.
Gli indicatori dello studio vanno controllati una volta al mese, sempre sul mese concluso, e confrontati ogni trimestre. Servono una persona responsabile e un elenco breve. Quattro indicatori letti con regolarità cambiano più decisioni di venti indicatori aperti una volta all'anno.
Il controllo mensile serve a vedere i problemi in tempo. Un aumento dei no-show si corregge meglio dopo un mese che dopo un anno. Il confronto trimestrale serve a vedere le tendenze, perché un singolo mese può risentire di ferie, festività o assenze del personale. Il periodo deve essere concluso. Un mese a metà dà numeri parziali e porta a conclusioni sbagliate.
La persona responsabile è di solito il titolare o il responsabile di segreteria. Il suo compito è leggere i numeri e confrontarli con il periodo precedente. Poi porta alla riunione di studio una sola domanda per indicatore: che cosa è cambiato, e perché.
Il controllo è più semplice se i dati arrivano dal gestionale invece che da un foglio di calcolo compilato a mano. In una dashboard ogni numero si aggiorna da solo, e chi controlla deve solo leggere e confrontare.